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身邊有很多朋友都問(wèn)我，說(shuō)自己想選一個(gè)西式快餐的項(xiàng)目，但是市場(chǎng)上品牌眾多，魚(yú)目混雜，都不知道到底哪個(gè)品牌好，該選哪個(gè)品牌，下面我就針對(duì)這個(gè)問(wèn)題做一個(gè)專(zhuān)職的，詳細(xì)的分析，希望能對(duì)您有所幫助。

其實(shí)，沒(méi)有的品牌只有適合自己的品牌，

我們應(yīng)該結(jié)合自己的情況從下面幾個(gè)方向去考慮

：選擇之前，先問(wèn)自己一個(gè)問(wèn)題，做西快項(xiàng)目的主要的目的是什么，是喜歡這個(gè)行業(yè)，喜歡西快的產(chǎn)品還是說(shuō)打算投資收益？

    如何是喜歡這個(gè)行業(yè)或者喜歡西快的產(chǎn)品，那就不太需要過(guò)多的投資，不要去做一線品牌，也不要找太隨便的三線品牌，三線品牌肯定不能滿足你對(duì)這方面的要求，建議找一個(gè)投資不高（大約20-30萬(wàn)），面積不要太大100平左右即可，但是產(chǎn)品跟裝修都比較講究的二線品牌。

第二：你打算投入多少資金

    開(kāi)個(gè)大約100平方左右的店，給自己一個(gè)大致的定位，先考慮自己打算開(kāi)多大面  積的店，打算投多少資，

第三：目前西式快餐的各個(gè)品牌的基本情況以及優(yōu)劣

酷比樂(lè)VS麥當(dāng)勞（一線）

1、投資額度??；

   麥當(dāng)勞大約需要800萬(wàn)左右，酷比樂(lè)同等標(biāo)準(zhǔn)面積的店鋪投資大約在100萬(wàn)左右。

2、加盟方便快捷；

   麥當(dāng)勞目前幾乎不放加盟店，全中國(guó)也沒(méi)有幾家加盟店，而且對(duì)加盟條件要求很苛刻，酷比樂(lè)在加盟上更方便更快捷；

3、產(chǎn)品線更寬

   麥當(dāng)勞為達(dá)到國(guó)內(nèi)外統(tǒng)一化，所以不做本土化改變，這樣的就失去了一大部分的顧客群，而酷比樂(lè)力求西式快餐本土化，經(jīng)營(yíng)更靈活，適應(yīng)更多的顧客群；

4、管理經(jīng)營(yíng)更人性化

   麥當(dāng)勞因?yàn)槭谴笃放?，并且以直營(yíng)為主，所以對(duì)加盟商非常輕視，不考慮加盟商的利益與感受，完全以麥當(dāng)勞品牌考慮，所以后期服務(wù)會(huì)讓很多人難以接受，而酷比樂(lè)本著加盟商是生產(chǎn)力的思想，重視每一位加盟商的感受,全力維護(hù)每一位加盟商的利益。

酷比樂(lè)VS肯德基（一線）

1、投資額度?。?/span>

   肯德基大約需要600萬(wàn)左右，酷比樂(lè)同等標(biāo)準(zhǔn)面積的店鋪投資大約在100萬(wàn)左右。

2、加盟方便快捷；

   肯德基對(duì)加盟條件要求也比較苛刻，對(duì)加盟商資金，位置，甚至說(shuō)所在地區(qū)的人口，GDP等都有嚴(yán)格的要求，有一項(xiàng)不符合標(biāo)準(zhǔn)就否定，酷比樂(lè)更靈活對(duì)于選址，提供全方位的現(xiàn)場(chǎng)評(píng)估服務(wù)，而不是追求官方提供的過(guò)時(shí)的數(shù)據(jù)；

3、管理經(jīng)營(yíng)更人性化

   肯德基因?yàn)槭谴笃放?，并且以直營(yíng)為主，所以對(duì)加盟商非常輕視，不考慮加盟商的利益與感受，完全以肯德基品牌考慮，所以后期服務(wù)會(huì)讓很多人難以接受，而酷比樂(lè)本著加盟商是生產(chǎn)力的思想，重視每一位加盟商的感受，全力維護(hù)每一位加盟商的利益；

酷比樂(lè)VS德克士（二線）

1、投資額度小；

   德克士大約需要300萬(wàn)左右，酷比樂(lè)同等標(biāo)準(zhǔn)面積的店鋪投資大約在100萬(wàn)左右；

2、加盟方便快捷；

   德克士為了公司戰(zhàn)略發(fā)展需要，在河南省采取全面禁停新的加盟商加入， 在其他省份也開(kāi)始嚴(yán)格把關(guān)，經(jīng)常是由于一個(gè)簡(jiǎn)單的手續(xù)或者數(shù)據(jù)就拒絕加盟，而酷比樂(lè)目前主力拓展河南市場(chǎng)，公司會(huì)提供很多便利跟優(yōu)惠的服務(wù)。

酷比樂(lè)VS華萊士

1、自主經(jīng)營(yíng)；

   華萊士不做加盟，只做合作店，并且公司總部要占60%的股份，合作商只能占40%，表面上是降低了加盟商的風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)際上更加重了加盟商的負(fù)擔(dān)，因?yàn)榭偛空嫉墓煞荽?，所以合作餐廳的發(fā)展方向，財(cái)務(wù)權(quán)，管理權(quán)等核心權(quán)力都由總部把控，換句話說(shuō)，合作商是沒(méi)有話語(yǔ)權(quán)的，因?yàn)槿A萊士總部考慮的更多的不是單店的創(chuàng)收，而是品牌的發(fā)展，整體的效果，他們經(jīng)常會(huì)做出以犧牲某一個(gè)單店的利益為代價(jià)去換取品牌的發(fā)展。對(duì)于合作商來(lái)講，這個(gè)店就是他的全部，其利益并不是平等，所以表面上看是降低了風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)際上加重了合作商的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

   酷比樂(lè)尊重每一位加盟商的利益，根據(jù)實(shí)際情況制定不同的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，保                       障每一個(gè)加盟店都是創(chuàng)收的

2、品質(zhì)制勝；

   華萊士為了能夠很好的占領(lǐng)市場(chǎng)，做出了以價(jià)格取勝的戰(zhàn)略，以10元三個(gè)漢堡的營(yíng)銷(xiāo)，達(dá)到了迅速拓展市場(chǎng)的目的，但是此種做法的副作用就是品牌品質(zhì)的大踏步下滑，如果要保持品質(zhì)，那么各單店就要賠錢(qián)，為了不賠錢(qián)就必須降低產(chǎn)品品質(zhì)，因此，華萊士的產(chǎn)品品質(zhì)已經(jīng)走到了雜牌小店的標(biāo)準(zhǔn)，在大多數(shù)客戶眼里，華萊士就是低價(jià)低品質(zhì)的代表而一個(gè)餐廳，歸根結(jié)底還是提供食品跟顧客，所以其品質(zhì)才是餐廳生存的命脈。

   酷比樂(lè)深知其中的厲害，故而憑借母公司左岸集團(tuán)的自身優(yōu)勢(shì)，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，做出的每一款產(chǎn)品都是優(yōu)質(zhì)的，達(dá)到國(guó)際一線品牌的水準(zhǔn)。

酷比樂(lè)VS（麥基克，尤力克，快樂(lè)麥肯，麥克漢姆，酷派，等等三線、四線品牌）

1、品質(zhì)制勝；

   自身是一個(gè)加盟公司，因此自身沒(méi)有產(chǎn)品研發(fā)能力，也沒(méi)有很強(qiáng)的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，他的產(chǎn)品品質(zhì)沒(méi)有具體的標(biāo)準(zhǔn)，完全由各個(gè)加盟商去把握，因此不能挑選出性價(jià)比的原物料，同時(shí)新品只能依靠其合作單位左岸公司的協(xié)助，在產(chǎn)品品質(zhì)與新品研發(fā)這一塊有很大缺陷，在市場(chǎng)上，大家也都能感受到與德克士在產(chǎn)品品質(zhì)上面的巨大差距。

2、運(yùn)營(yíng)制勝；

   酷比樂(lè)自身有強(qiáng)大的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，從運(yùn)營(yíng)經(jīng)理到，運(yùn)營(yíng)督導(dǎo)，到儲(chǔ)備店長(zhǎng)，崗位齊備，總部不惜高薪聘請(qǐng)，麥當(dāng)勞，肯德基，德克士的精英加盟，可以對(duì)店鋪提供專(zhuān)職化的咨詢服務(wù)，甚至下店輔導(dǎo)，僅憑這一點(diǎn)都是很多品牌無(wú)法比擬的。

3、營(yíng)銷(xiāo)制勝；

   酷比樂(lè)自身?yè)碛袕?qiáng)大的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)，特聘麥當(dāng)勞營(yíng)銷(xiāo)精英為總策劃，對(duì)餐廳營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)行全方位的服務(wù)，從開(kāi)業(yè)，店慶，大型節(jié)假日等等提供全套從策劃到設(shè)計(jì)，到制作的服務(wù)，包括禮品的采買(mǎi)，套餐的定制，會(huì)員卡的設(shè)計(jì)，海報(bào)的設(shè)計(jì)制作，餐廳的播音，帶動(dòng)跳等等，僅憑這一點(diǎn)有幾個(gè)品牌能夠提供的；

4、培訓(xùn)制勝；

   酷比樂(lè)因?yàn)閾碛袕?qiáng)大的運(yùn)營(yíng)，營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)，所以培訓(xùn)能力自然很強(qiáng)，每季的一次管理培訓(xùn)課程，新品研發(fā)與制作培訓(xùn)課程，單店行銷(xiāo)MSM金字塔的策劃與執(zhí)行，單店經(jīng)營(yíng)黃金三角，單店表格應(yīng)用，單店標(biāo)準(zhǔn)化操作的執(zhí)行，單店表格化管理的培訓(xùn)，單店數(shù)據(jù)化控制的技術(shù)應(yīng)用等，還有店經(jīng)理專(zhuān)修班同時(shí)發(fā)放各種課程的光碟與手冊(cè)，僅憑這一點(diǎn)都是很多品牌都望塵莫及；

5、實(shí)力制勝；

   酷比樂(lè)品牌是善水左岸集團(tuán)直屬的品牌，背后依靠左岸公司強(qiáng)大實(shí)力，跟資源，公司本著發(fā)展品牌為目標(biāo)的戰(zhàn)略，建立起健全的服務(wù)機(jī)制跟團(tuán)隊(duì)，14年的沉淀，一朝爆發(fā)。

綜上所述，酷比樂(lè)是西式快餐投資的品牌

西式快餐的一線品牌：麥當(dāng)勞，肯德基

優(yōu)勢(shì)1：品牌度高

國(guó)內(nèi)外品牌，幾乎家喻戶曉

優(yōu)勢(shì)2：產(chǎn)品質(zhì)量過(guò)硬

麥當(dāng)勞，肯德基對(duì)產(chǎn)品的要求非常高，從原物料采買(mǎi)，到設(shè)備定制，還有人員培訓(xùn)都堪稱(chēng)行業(yè)的行業(yè)實(shí)力品牌，所以其產(chǎn)品質(zhì)量毋庸置疑也是行業(yè)之

優(yōu)勢(shì)3：管理嚴(yán)謹(jǐn)

麥當(dāng)勞，肯德基不管是員工的操作，還是店鋪的排班還是成本的控制都有一整套完整的管理體系，幾乎沒(méi)有漏洞

劣勢(shì)1：對(duì)加盟商的資質(zhì)要求高

首先是加盟商的實(shí)力，具備幾千萬(wàn)的現(xiàn)金流，同時(shí)在當(dāng)?shù)匾幸欢ǖ亩?，美譽(yù)度

劣勢(shì)2：對(duì)選址要求苛刻

不單單是考慮商圈，還要考慮官方數(shù)據(jù)，當(dāng)?shù)谿DP，常駐人口數(shù)等等

劣勢(shì)3：投資大

麥當(dāng)勞一家店的總投入在800萬(wàn)-1200萬(wàn)之間，肯德基總投入也在500-800萬(wàn)之間很多投資者都望而卻步。

劣勢(shì)4：管理過(guò)于強(qiáng)勢(shì)

麥當(dāng)勞餐廳因?yàn)槭菄?guó)際化品牌，所以很多細(xì)節(jié)的規(guī)定，既是他的優(yōu)勢(shì)又是他的劣勢(shì)，比如產(chǎn)品線只做專(zhuān)職的西式快餐，美式炸雞，不考慮當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)比如中國(guó)市場(chǎng)的實(shí)際情況跟餐飲文化，好處就是專(zhuān)職，正宗，不好的地方在于不符合當(dāng)?shù)仫嬍沉?xí)慣，就會(huì)變得陽(yáng)春白雪，不能被更多的人接受，另外麥當(dāng)勞近幾年幾乎不在放加盟店

肯德基餐廳雖然在產(chǎn)品線上有所改進(jìn)，但是由于目前百盛集團(tuán)對(duì)肯德基的經(jīng)營(yíng)有些實(shí)際的問(wèn)題，下一步百盛集團(tuán)更多的精力會(huì)放在東方既白這個(gè)品牌上，所以肯德基近產(chǎn)品線的變化正是為了這個(gè)做鋪墊

第四：根據(jù)自己的實(shí)際情況來(lái)選擇適合自己的品牌